Il Lean management in sanità, spesso noto anche sotto il termine di approccio agile in sanità, può essere riassunto in una frase come quell’orientamento organizzativo volto ad ottimizzare il percorso del paziente riducendone gli sprechi e massimizzandone gli elementi di valore. Ma cos’è spreco e cos’è valore in sanità? Per scoprirlo bisogna partire dal mondo dall’automotive.
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L’approccio Lean per migliorare la performance sanitaria
Accostare mondi apparentemente distanti come quelli dell’industria automobilistica e della sanità può di certo sembrare intraprendente, ma ricordando la prospettiva aziendalistica da cui è utile guardare l’erogazione delle cure sanitarie, la diade prende valore.
L’approccio al Lean management in sanità è l’approccio che nasce dal Lean thinking, filosofia sviluppatasi in Giappone nel dopoguerra del secolo scorso nel conteso della Toyota. Al tempo l’Azienda giapponese aveva necessità di ottimizzare le risorse all’interno del suo sistema di produzione e da questo bisogno emerse il Sistema di Produzione Toyota (noto anche come TPS, Toyota Production System).
Lean management significa letteralmente "gestione snella" ed è un termine inglese adottato per identificare uno stile manageriale privo di orpelli, ovvero un modo di organizzare e gestire le attività eliminando tutto ciò che non crea valore. Il Lean management identifica tutti gli sturmenti e le metodologie utili per realizzare il Lean thinking, la filosofia sottostante volta al pensare in modo agile per ottimizzare il valore in oggetto. Il Lean thinking è orientato a creare un flusso di valore, eliminare gli sprechi e assicurare così un miglioramento continuo ottimizzando risorse e migliorando i servizi.
Fu in questo contesto che Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, due ingegneri della Toyota, svilupparono il TPS, un nuovo modo di produrre che metteva al centro l’efficienza, la qualità e il miglioramento continuo. Questo sistema cercava di eliminare ogni forma di spreco (muda in giapponese), di sovraccarich (in giapponese, muri), e di inconsistenze (letteralmente mura) per garantire un flusso continuo di produzione e di valorizzare i contributi degli operai. Negli anni ’90, gli studiosi americani James Womack e Daniel Jones analizzarono il successo di Toyota e lo tradussero nei concetti di Lean thinking e Lean management, rendendoli applicabili anche al di fuori della produzione industriale, come nella sanità, nei servizi e nella pubblica amministrazione.
La Lean thinking e Lean management sono arrivati in sanità per rispondere alla crescente necessità di assicurare qualità, contenere i costi e rendere accessibili i servizi sanitari soprattutto a partire dagli anni 2000. Infatti, di fronte a risorse economiche e umane limitate, liste d’attesa lunghe, errori clinici e inefficienze organizzative nel contesto del clinical risk management, molti manager sanitari hanno iniziato a cercare strategie sostenibili per la gestione dei processi aziendali (in inglese noti anche come operations) in sanità.
Perciò, l’interesse per il Lean è nato dall’osservazione dei risultati ottenuti nel settore industriale e dalla convinzione che anche la sanità – pur essendo diversa – potesse trarre beneficio da una gestione più snella e orientata al valore. Alcuni ospedali negli Stati Uniti (come il Virginia Mason Medical Center di Seattle) sono stati pionieri nell’adattare questi principi, ottenendo miglioramenti significativi nella qualità delle cure, nei tempi e nella soddisfazione dei pazienti e del personale. Da qui, l’approccio si è diffuso a livello internazionale, anche in Europa e in Italia, spesso grazie a progetti pilota, collaborazione con consulenti specializzati e una crescente letteratura scientifica che ne validava i benefici.
Il passaggio chiave è stato tradurre i concetti industriali in un linguaggio e in strumenti pratici per manager e professionisti sanitari adatti ad approcciare la complessità e la natura della sanità stessa.
Esempi di Lean Management in sanità
Nel contesto sanitario, l’approccio Lean all’ottimizzazione prevede, ad esempio:
- La riduzione dei tempi di attesa in pronto soccorso attraverso la mappatura del flusso dei pazienti, l’eliminazione di passaggi burocratici inutili, e la creazione di percorsi dedicati (noti spesso come fast track) per i codici meno gravi.
- La riorganizzazione del percorso chirurgico, attorno a cui ruotano molte competenze specialistiche ed annessi costi per il sistema, per prevenire ritardi nelle sale operatorie, ed errori organizzativi. Ciò è possibile attraverso la standardizzazione di protocolli pre-operatori, la preparazione anticipata dei materiali e la riduzione degli spostamenti del paziente.
- L’ottimizzazione della logistica dei farmaci per ridurre il problema degli sprechi per scadenza a causa di eccessive scorte, ma anche errori nella somministrazione. Una strategia utile in merito è quella dell’introduzione dell’etichettatura e del riordino automatico in un’ottica di “Just in time” (letteralmente “appena in tempo”) con supporti come il kanban, “insegne” che fungono da strumento per segnalare la necessità di approvigionamento1.
- Il processo di dimissione del paziente senza più ritardi nella dimissione, letti occupati inutilmente, sovraccarico dei reparti attraverso la creazione di percorsi di dimissione standard con il coinvolgimento anticipato di assistenti sociali e familiari.
- Prenotazioni più efficienti per ovviare ad appuntamenti disorganizzati, visite brevi ma con tempi morti tra un paziente e l’altro tramite il bilanciamento del carico di lavoro, l’ottimizzazione delle agende, e la riduzione dei tempi morti.
5 principi del Lean Management in sanità
La formulazione classica del Lean management si basa su cinque principi fondamentali che, traslati in ambito sanitario, possono portare a Best Practice e prevedono:
- La definizione del valore dal punto di vista del paziente per capire gli aspetti che arricchiscono la patient experience.
- La mappatura del flusso del valore, che mira a identificare tutte le fasi coinvolte nell’erogazione della prestazione sanitaria per meglio distinguere tra le fasi che aggiungono valore e quelle che non lo aggiungono (sprechi, in giapponese muda).
- La creazione di un flusso continuo, nell’ottica di valorizzare il patient journey, che assicuri che le fasi che creano valore scorrano senza interruzioni o ritardi a prescindere dal personale coinvolto e dalla sede di erogazione.
- La produzione di risposte solo per ciò che è necessario (sistema “pull” e cioè letteralmente “a traino della domanda”, “a richiesta” del paziente e dei bisogni sanitari emergenti), quando è necessario e nella quantità necessaria emersa dalla domanda del paziente. Questo si inserisce in una prospettiva market driven, cioè “guidata dal mercato” dismettendo la logica “push” e cioè di produzione slegata dalla domanda.
- Il miglioramento continuo della qualità (in giapponese kaizen) in tutte le aree dell’organizzazione in un circolo virtuoso di apprendimento costante.
Metodi e strumenti di Lean Managment in sanità
Pragmaticamente, la letteratura riferita al management sanitario, ed in particolare quella di organizzazione e di supply-chain2, contempla molteplici metodi e strumenti di Lean management in sanità. In senso lato, tutto ciò che in modo anche peculiare e creativo porta ad efficientare la performance sanitaria a parita o riduzione di consumo è ascrivibile in una prospettiva lean. Ciononostante, ci sono degli strumenti codificati che aiutano, da una parte, a dismettere i vecchi modelli organizzativi che frazionano il percorso del paziente, rendendo difficile l’integrazione orizzontale sistamtica e, dall’altra, di implementare cambiamenti organizzativi che siano evidentemente costo-efficaci3 e che guidano la riorganizzazione dei processi clinici e amministrativi, valorizzando il coinvolgimento del personale e l’uso di dati oggettivi.
Uno degli strumenti base della lean è la tecnica delle 5S che mira a creare ambienti di lavoro ordinati, puliti e standardizzati. Nella sanità, l’applicazione delle 5S nei reparti o nei laboratori consente di ridurre i tempi di ricerca di strumenti, migliorare la sicurezza e aumentare l’efficienza complessiva. Alla base di ogni miglioramento, però, è necessario comprendere le cause profonde dei problemi. Qui interviene la Root Cause Analysis (RCA), una metodologia tipica del Risk Management che permette di andare oltre il sintomo e individuare le vere origini degli errori o inefficienze, spesso con strumenti come il diagramma di Ishikawa (o “a lisca di pesce”) o come le 5W.
Le 5S si riferiscono a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasi principali della metodologia e che sono anche tradotte in inglese:
Seiri - Sort - Scegliere e Separare: eliminare qualsiasi cosa che non serve nel setting di lavoro
Seiton - Set in order - Sistemare e organizzare in modo efficiente la strumentazione di lavoro
Seison - Sheine - Assicurare l'ordine e la pulizia
Seiketsu - Standardizzare e migliorare
Shitsuke - Sustein - Sostenere nel tempo quanto impostato
Un altro elemento chiave è il visual management (Kanban), che consiste nell’utilizzo di strumenti visivi per comunicare in modo immediato lo stato dei processi. Esempi sono i semafori di stato, check list visive, post-it, i Gantt che aumentano la trasparenza e facilitano la comunicazione nei team sanitari. Parlando di standardizzazione, è poi essenziale definire procedure operative standard (Standard Operating Procedures – SOP) che guidino le attività cliniche e gestionali in modo coerente e ripetibile, riducendo le variazioni e migliorando la qualità delle cure.
Infine ed in linea con quanto scritto, il Six Sigma è una metodologia di miglioramento dei processi nata sempre nel contesto industriale (in particolare con Motorola e General Electric) che punta a ridurre la variabilità e gli errori attraverso un approccio rigoroso basato su dati. In sanità, viene applicato per ottimizzare percorsi clinici, ridurre eventi avversi e migliorare la qualità dei servizi. Si fonda sul ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), che guida il miglioramento continuo con strumenti statistici e analitici. Il Six Sigma è spesso integrato con il Lean, dando vita all’approccio Lean Six Sigma.
Tuttavia, l’implementazione di ciò che è Lean non si limita a strumenti tecnici: richiede una gestione del cambiamento solida e partecipata. La prospettiva Lean, infatti, è sistemica che coinvolge l’intera organizzazione e lavora su cultura, leadership e apprendimento continuo. In questo senso, le strategie top-down (guidate dalla direzione) possono assicurare visione e risorse, mentre quelle bottom-up (guidate dal personale) promuovono empowerment, coinvolgimento e innovazione dal basso. Entrambe hanno punti di forza e limiti, e la loro integrazione è spesso la chiave del successo.
Oggi, la trasformazione Lean si arricchisce anche di strumenti digitali, come le piattaforme di telemedicina, che permettono di ripensare radicalmente i modelli di presa in carico, abbattendo tempi e distanze e rendendo il sistema più reattivo e centrato sul paziente.
In sintesi, il Lean Management non è solo una cassetta degli attrezzi, ma una vera e propria filosofia operativa per una sanità più intelligente, umana e sostenibile.
- Strumenti secondo la logica Kanban possono essere sia strumenti visuali come cartellini o post-it, ma anche software automatici. ↩︎
- Letteralmente traducibile come “catena di approvvigionamento”, termine che intende il processo che permette di produrre un prodotto o servizio. ↩︎
- Si noti che la costo-efficacia non prevede necessariamente la riduzione dei costi, ma può anche contemplare un aumento dei costi sanitari se i benefici ottenuti giustificano la maggiore spesa. ↩︎
Redazione
